人人网旗下产品经理的创业失败教训

2014-07-26 08:43 来源:青年创业网

去年4月份,因为种种原因,离开了干了4年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业,正如许多百度技术出身的经理一样,厌倦了各种系统架构与协 调配合,也厌倦了与一群操蛋的PM合作,希望能够做点自己喜欢的事情。离开百度后进入了一个社交游戏公司,这个时候人人HR找到了我,说是高层希望见面认 识认识,结果过去一顿面试,开始让我过去负责糯米的产品和技术,我拒掉了(不是不喜欢团购,是这些产品都太像了,糯米那个时候是半个pm兼职) ,然后说有个人人和艺龙合资的内部创业项目“风车”(开始叫蜻蜒,后来由于一些原因保留了蜻蜓,让我们另找域名,我找到了风车),旅游方向,觉得不错,而 且人人马上就要上市,就过去了。

现在想想,一句话特到有感觉,那就是:选择大于努力。无论是大学生找工作、是各种原因的换工作、还是与朋友一块创业,谨慎的选择,选择靠谱的公司,选择靠谱的产品,选择靠谱的经理和伙伴,选择靠谱的老板,多花些时间接触和侧面了解,能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。

不过,成功失败各有所得,在于正确面对。对我个人发展来说,这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀,也能变成以后一种历练。正如一折店的周志清和我说的:陈老太太帮你创业失败买单,还给你发工资,这次创业你实际是赚了。

我也不是很喜欢写回忆录的人,不打算写流水胀样的记录内部创业的点点滴滴。写些心得,与好朋友起分享,也是帮自己沉淀。大家也别太认真这些东西,毕竟从别人的失败中学到的会很有限,很浅。很多道理很简单很简单。

1,别先君子,后小人

清华读研究生期间,我与几个朋友一块创业,做电信设备供应商 (VoIP信令监测仪)。一台系统能够卖到38万-45万,成本只有2-3万,开始发展还不错,然后很多厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并 没有打垮我们,而是几个创始人开始内讧了,CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌,又不见单子出来; CTO觉得他也卖了2台,完全可以单独干;兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋,赶紧提现退股。

最后,创业黄了,兄弟见面反目。想想开始一腔热情一起打天下的时候,大家都是君子,说了可以不要工资,可以不要Title,自己掏钱买股份,但是后来有一点点起色后,都开始算计和相互算计了。

内部创业呢,看著光鲜,丰富的资源和支撑,但是实际做起来很困难,内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观,别太信口头承诺,多争取一些,多走下来些现实的书面的东西。

公司内部创业,内部合作是关键,也是最难的地方。所以, 一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的) ,这样做一方面底层合作流畅一些,另一方面也有利于公司文化的传承。不过,一开始自己并没有意识到这块的问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行 Team的头的时候,各个部门的头都会挖心掏肺的表达:欢迎过来一起抢占互联网的制高点,俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实,这个话不是说给你听 的,而是说给老板听的。

等到具体合作的事情,一般这样表述:这个事情不是我们的KPI; 你们需要提前准备全年的计划,其中和我们相关的,需要和老板审批;我们产品也想支持,不过RD人子不够;我们RD支持没有问题,但是需要和项目经理商量排 期,并且和产品确认需求。你经常说公司很重视这块新业务,他说我们部门现在的确很XXXX…….

所以,在许多公司都是高管直接抓创新项曰的前期孵化和资源的协调(我和老板写了一个详细的介绍,老板很政府的回答说:Good point! we will study it。如果不行,可以一开始就把这些资源给沟通好,系统和技术层面需要提升哪些支持;广告资源每个季度提供多少等价位;BD需要做好哪些支持。开始就小入 到底,然后和气共事。

2,找个靠谱的老板

最近有个很热门互联网公司找到我,希望我过去,我犹豫了一阵,最后还是放弃了。说实话,我是比较怕那种,创业被收购,然后做大公司做高营的头了。也不是说这种都不靠谱,是我自己一朝被蛇咬,十年怕井绳。

公司跨部门配合,虽然比较复杂,但是用心经营还是挺好协调的(我在百度写过两篇内部配合的心得文章,现在百度内网还可以搜索到,感兴趣的同学可 以找我要)。但是最难配合的,还是创业项目,说白了,你没有资源,光靠许诺和忽悠,没有人屌你。能够支持你的,除了过去的资源,新建立的关系,最有效的还 是你的老板。你的老板和你风格是否match,是否积极帮你寻求资源,是否看好这个新方向都是需要去研究的,是否做好了长久的计划和打算。要是你的老板自 己直接做产品经理或者开发经理的还是算了吧。

产品经理被迫离开前和老板聊了许多次,但是后来还是走了。走了后,老板这么对我说的:晓峰,你们这个新产品方向是偷的别人的idea,你和产品 总监的问题好像不是你反馈的那样,这些我都会安排人去调查,不过我现在太忙,没有时间搞这个事情,既然新的产品方向已经确定,你们就full speed ahead,把它做好!

我是从这个时候开始对人人网失去信心的,也是那个被蛇咬的一下。管理上有个基本的原则 疑人不用,用人不疑。这个管理原则你不懂,但是你至少应该知道人情事故就算怀疑也不要先说出来啊,调查明白先啊,亲!

有个人人网非常资深的总监,和我一起聊天,她说了一句话,让我有点彻头彻尾的醒悟:内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。

百度文库在11年3月开始,由于种种原因(新到PM的兴趣点,版权问题的困扰) ,开始做电子付费阅读方向。这个当时我是非常反对的,不过我4月就走了。后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网,到12年初也彻底的放弃了,团队业务也 都解散了。那么,我们需要想想,百度老板对文库的希望是什么?对一群新产品的希望是什么?是希望你每个月赚20万,还是希望你能够去弥补网页搜索的内容? 答案肯定是后者了。所以贴吧做打豆豆,空间开放平台接入游戏,文库卖书最后都得歇菜。但是百度游戏的情况又不同了,老板对你的定位是赚点小钱,搞独家代理 做面子做品牌的事情也违背初衷。

那么,作为人人和艺龙合资的项目, 我们需要明白董事会的同学,他们需要什么。我们先来看艺龙, 艺龙是一家传统的OTA公司,老板以前是宝洁卖卫生巾的(这个不是什么讽刺,宝洁的管理非常出色、业务真的做得很好) ,他对蜻蜓的希望只有一个:利用人人的流量,进行产品销售,所以风车下月就要能赚钱。同样的产品在糯米旅游频道, go.qq.com(不知道以后还在不在) ,前者非常Match艺龙的需求,每月也能卖2.4~3万间夜,后者腾讯没有投入推广资源,估计会落得撤掉的下场。所以社交旅游这个概念, 在艺龙听起来,估计就和一坨慢慢发酵的大便一样。我们再看陈老太太,他其实明自社区这个东西,需要经营,花钱也会砸坏这个道理,所以他比较偏互联网一点 点。但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力,老太太经常说的是我给你导100万人人同核心用户过去,这个产品能够自己起来么? 1 don’t want money, I want success! 他着急出产品,着急出名(不要听一个人喊的现实主义口号,要看一个人追名逐利的行为)。

3 ,善待你的下属

无论是创业还是内部创业,要和愿意跟随你的手下讲清楚机遇的同时,讲清楚风险。不然失败后,你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。

10年我组建百度日本IS技术团队,有许多的同学都是我”忽悠”过去的,虽然自己尽了最大的力,但是毕竟我也是泥菩萨。10年10月,百度体面 的关闭日文业务,这是我这辈子最煎熬的时刻,我想我永远记得花3个月组建的30人的技术团队,花3个月打造成为明星团队,再花3个月时间送走每个的兄弟姐 妹。不是因为别的,是因为内疚,因为自己没有和他们说明白风险(或者当时自己没有看到风险)。我现在还记得他们每一个人名字,每一个人的眼神。

后来到人人,自己已经能够清楚的看到风险了,所以对于每一个同学,我都说了相关的风险。还有几个同学希望过来,也被我拒绝了。风车上线前一个 月,刚过完年,老板突然说要关掉产品。那个时候,我也很郁闷,因为2月份是最难找工作的时候,加上12年年初整个IT行业不景气。后来,和老板争取了3个 月的时间(5.14号没有骗到钱就散伙) ,上线产品,找融资,到5月份解散的时候,已经比较平静了,该找下家的已经找到了。

有追随我的手下,降薪加入人人,进入了静安中心的作坊式锅炉房; 有追随我的手下,希望放弃百度Offer加入风车团队,只因为团队氛围和对产品的认可;有追随我的手下,身兼数职,加班加点,只因为团队需要;有追随我的 于下,去忍受那复杂的报销制度,恶心的内部推诿。我觉得,人生最大的资产,就是这些朋友。风车在,我对他们每一个人都像朋友,风车不在了,我也会帮助他们 每一个人。

最近和朋友聊,他说,晓峰你有睡不着的时候吗?我说有啊,流量涨我睡不着,流量跌我也睡不着。朋友说,不是这个意思, 麦帮网的刘建国睡不着,是因为那帮追随他的朋友,哪些降薪跟着他的朋友。2月份的时候,因为这个事情的确好几夜睡不着,到5月份的时候,好些了。

4 ,活下去是创业的关键

现在创业,是越来越容

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